新零售 (3085)

一、114年度營業結果為求永續經營並強化核心競爭力,本公司自113年起推動營運轉型,至民國114年,各項改革措施已逐步展現成效。本年度公司除財務結構趨於穩健外,亦在資源配置效率與數位化營運能力上達成重要進展,為未來營運成長奠定良好基礎,並提升股東長期價值。114年度主要執行策略及成果說明如下:A. 商品組合優化與庫存去化本公司於114年持續推動「去繁從簡」之商品策略,針對銷售表現不佳及庫存週轉率偏低之商品進行汰換與去化,並將營運資源集中於高毛利、高周轉率之核心品項(如運動服飾、相關周邊商品及保健食品等)。透過商品結構調整,有效降低庫存風險,提升整體營運效率與資金運用效益。B. 研發自主系統為強化數位服務能力並降低對外部系統之依賴,本公司自行研發並建置售票系統,切入售票相關業務。該系統於114年度投入營運後,除提升平台服務完整性外,亦成功開拓新的營收來源,為公司營運注入成長動能。C. 組織精簡與管理效能提升本公司於114年度進行人力結構調整與內部流程優化,透過職能整合及作業標準化,提升組織運作效率。在維持營運穩定的前提下,強化人力資源配置彈性,有效提升員工人均產值與整體管理效能。(一)營業計劃實施成果114年合併營運狀況彙整如下:項目,114年(單位:新台幣千元),113年(單位:新台幣千元)營業收入淨額,54,603,51,717營業成本,23,993,37,529營業毛利,30,610,14,188營業費用,76,345,67,833營業淨(損)益,(45,735),(53,645)營業外收支,6,837,(12,640)稅前淨損益,(38,898),(66,285)所得稅(利益)費用,--,(4)本期淨損益,(38,898),(66,281)淨損益歸屬於:母公司業主,(38,898),(66,248)非控制權益,--,(33)(二)預算執行情形本公司114年度財務預測未公佈。(三)財務收支及獲利能力分析茲就113年度及114年度合併財務結構及獲利能力分析比較於下表:項目,年度 114年度,年度 113年度資產報酬率(%), (7.62%), (17.78%)股東權益報酬率(%), (9.29%), (23.62%)獲利能力(%)佔實收資本比率(%),營業利益(損),(6.63%),(7.77%)獲利能力(%)稅前利益(損),(5.64%),(9.6%)純益率(%),(71.24%),(128.16%)每股虧損(元),(0.56),(1.69)(四)研究發展狀況● 114年度開發客戶關係管理軟體● 114年度開發售票平台二、115年度營業計畫概要(一)經營方針:建構台鋼生態圈透過建立並深化自有數位平台,整合集團旗下各事業群之資源與商品,建構具規模效益之線上商城;同時藉由提升系統自主性與資料整合能力,降低對外部系統之依賴,強化營運彈性與長期競爭力,並為集團內部跨事業協同發展,進一步創造整體營運價值。(二)產銷策略A. 發展集團跨品牌點數經濟,提生消費誘因規劃整合集團內不同品牌與服務,發展跨品牌點數機制,透過點數累積、兌換與回饋制度,提升消費者使用意願與重複消費率,並促進集團內各事業體之互導與整體營收成長。B. 結合集團運動資源,提高品牌能見度善用集團既有之運動資產,於所屬球隊(包含棒球、排球及籃球)及相關啦啦隊進行品牌曝光與行銷宣傳,透過賽事活動及周邊推廣,強化品牌形象與市場辨識度。C. 擴大社群行銷布局,深化數位影響力本公司將持續強化數位行銷策略,於Facebook、Instagram、Threads 等主流社群平台進行廣告投放與內容經營,以提升品牌觸及率與知名度,並透過數據分析優化行銷成效,帶動平台流量及轉換率。D. 推動「Takao 家族」IP 經營,創造長期價值發展「Takao 家族」之IP,結合內容、商品與數位服務進行多元應用,逐步建構具延展性之品牌資產,提升產品差異化與附加價值,並為未來多元營收模式奠定基礎。三、未來發展策略(一)發展會員與點數經濟,提升客戶黏著度規劃完善之會員制度與跨品牌點數機制,透過回饋與兌換機制,提升消費者參與度與重複消費率,並藉由數據分析優化客戶經營策略,建立穩定且具成長性的客戶基礎。(二)強化品牌與 IP 經營,拓展多元營收來源持續提升品牌能見度,結合集團既有運動與娛樂資源,推動自有 IP 之開發與應用,逐步拓展內容、商品與數位服務等多元營收模式,提升產品附加價值與市場差異化。四、受到外部競爭環境、法規環境及總體經營環境之影響(一)市場發展趨勢隨著數位化持續發展,消費者對網路之依賴已由單純的資訊搜尋,轉變為涵蓋消費、娛樂與服務等全生活場景的深度整合。電商產業雖持續成長,然其市場結構正面臨多項關鍵轉變,相關趨勢說明如下:A. 消費邊界的消弭,跨境競爭趨於常態化隨著網路普及與物流效率提升,地理區域對消費行為之限制逐步降低,跨境電商已成為消費者取得商品之重要管道之一。本土電商業者因而需面對來自國際市場之價格競爭與商品同質化挑戰,單一通路或代理模式之競爭優勢逐漸下降,業者須透過差異化經營以維持長期競爭力。B. 消費者主權覺醒與「目的性購物」興起當前消費者行為已從過去的「衝動型購買」轉向「精打細算的目的性消費」。消費者傾向在購物前進行跨平台比價、參考社群媒體口碑(UGC),並優先選擇能提供「獨特性」與「情緒價值」的商品與體驗。這使得企業必須從單純的商品買賣,轉型為提供整合式解決方案與消費體驗。C. 個資重視與隱私保護法規日益加深隨著全球對於資訊安全與個人隱私權的重視,相關法規(如 GDPR 及各國個人資料保護法修正)及技術環境(如第三方 Cookie 逐步退場)持續演變。在此背景下,企業能否於合規前提下,直接取得消費者授權並掌握第一方數據(First-party Data),例如透過自建 CRM,已成為維持精準行銷與客戶經營能力之關鍵因素。D. OMO 虛實融合與服務延伸消費者購物歷程已呈現多元且非線性發展。依近年市場觀察,部分消費者形成「線上購票、線下體驗、後續線上回購商品」之循環模式。企業能否有效整合線上與線下服務,提供跨場景之無縫體驗,將影響其在碎片化流量環境之客戶留存與服務深度。(二)台灣電子商務市場依經濟部統計處零售業網路銷售額統計資料,114年受到美國關稅影響整體零售業為負成長,成長率為-0.2%,但網路銷售成長率為3. 41%,網路銷售佔比仍逐年成長。年度,零售業 金額(單位:新台幣百萬元),零售業 成長率,其他非店面零售業 金額,其他非店面零售業 成長率,電子購物及郵購業 金額,電子購物及郵購業 成長率111,4,453,852,4.56,553,173,4.02,446,597,7.19112,4,729,782,6.20,557,987,0.87,453,124,1.46113,4,854,323,2.63,567,956,1.79,466,760,3.01114,4,844,788,(0.20),575,944,1.41,482,683,3.41感謝所有股東長期以來對新零售的支持,面對不確定的經營環境與市場競爭,本公司全體同仁當全力以赴,謀求公司最大之利潤及股東最大利益。敬祝各位股東女士、先生身體健康萬事如意董事長:李雲琴 經理人:吳李祺 會計主管:許家豪